A todos nos gusta que cualquier que sean nuestros
propósitos, sean exitosos. Los proyectos no son la excepción, especialmente si
está en juego las necesidades de una comunidad o las expectativas de unos
accionistas, en espera de los beneficios prometidos. Y para garantizar
los beneficios, hacemos uso de la gestión de proyectos como una
disciplina profesional, una especialización de destrezas que permite extraer el
mejor retorno posible o valor para el negocio sobre los esfuerzos que se hacen
en términos de personas, tiempo y dinero en los proyectos.
La
gestión de proyectos como inversión
Desde
el cambio de un software por una versión mejorada, la reestructuración de área
de trabajo, la construcción de una obra civil o el lanzamiento de un nuevo
producto son ejemplos perfectos para entender el por qué un proyecto es una
inversión, a veces intangible. Pero ¿somos igual de cuidadosos con los
proyectos como cuando adquirimos un activo o elegimos entre diferentes
alternativas en un portafolio de acciones? ¿Hacemos mantenimiento u
optimizamos los métodos para ejecutar proyectos, así como hacemos con equipos e
instalaciones? ¿Los procesos de dirección de proyectos funcionan? ¿Cómo lo
sabemos? Si estas preguntas le sorprenden, me temo entonces que no está
aprovechando todo el potencial que existe para la gerencia de proyectos.
Seguramente
en su organización conocen y realizan prácticas de gerencia de proyectos y aun
así tiene proyectos que fracasan. Puede deberse a principalmente a la
característica propia de los proyectos: la incertidumbre. Pero esta
incertidumbre se ha acentuado cada vez más en gracia de que nuestro entorno se
mueve a una velocidad mayor y por tanto, los artefactos que creamos para
manejar la complejidad de los proyectos no logran abarcar la variedad
intelectual de la naturaleza humana. Veamos cómo es esto.
¿Por
qué pierden efectividad los proyectos?
Muchos
de los componentes creados para direccionar proyectos, así como la administración
misma, provienen de la era industrial, en la cual, la simplicidad de la
producción y los controles asumían que había pocos cambios a lo largo del
producto, se sabía con certeza quien iba a adquirir el producto, casi siempre
en un mercado local, con poca competencia. Sin embargo, hoy tenemos
clientes de diferentes culturas y territorios que demandan más innovación a un
menor costo en diferentes mercados en los que compiten cadenas de suministro
integradas. Finalmente, la presión de competidores, proveedores y
clientes en cualquiera de los mercados, puede llegar a modificar los supuestos que determinan el origen o éxito de
los proyectos. Ignorar esto, puede ser el primer error a cometer. Eso sin
contar que los interesados también pueden modificar sus intereses, teniendo en
cuenta los cambios del entorno.
Usualmente,
las metas de los proyectos se encuentran orientadas hacia la triple
restricción, es decir, producto, costo y tiempo. Pero, si los supuestos e
intereses cambian, también puede cambiar las prioridades, los objetivos y las
metas, volviéndose más difusas. Y cuando crees que has logrado el
producto soñado, encuentras que ya es obsoleto o que ya no es prioritario.
Compitiendo
en el nuevo panorama
Entendamos
que los proyectos se conciben principalmente para solucionar un problema o
aprovechar una oportunidad. Esto trae un beneficio o “valor” para un
conjunto de personas: accionistas, clientes, usuarios, colaboradores,
comunidad, etc. Toda la inversión se construye alrededor de capturar este
valor, el cual justifica todo el esfuerzo y por lo tanto, el valor permanece.
Por tanto el éxito del proyecto reside en el valor global que le genera el
negocio más allá de cumplir las metas locales de tiempo, costo y alcance. Eso
explica porque ha tenido proyectos que se cumplen en presupuesto y cronograma
pero que no satisfacen a los clientes.
El
profesor Kersner en sus apuntes de Project Management 2.0 plantea que la
gestión de proyectos es una estrategia integrada el negocio que captura el
valor de los proyectos para asegurar el beneficio y que por tanto, los gerente
de proyectos, no solo toman decisiones relativas al proyecto sino que también
están tomando decisiones de negocio. De un proyecto que cumpla, depende que una
compañía construya una ventaja competitiva en un mercado.
Sabemos
que la forma de evaluar el éxito del proyecto puede cambiar a lo largo del
mismo y lo que puede ser evaluado como un aparente sobrecosto, es una inversión
necesaria para entregar un mayor valor o actualizar el producto. Un retraso en
un hito para lograr una funcionalidad no contemplada pero necesaria, sacrifica
una meta local para lograr una meta global o de negocio.
Como conclusión, enfocarse en metas globales o de negocio, contribuye para entender las prioridades, alinear el equipo y medir el real éxito de sus proyectos y lograr aquello, implica modificar la forma como gestionamos nuestros proyectos hoy.
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