Bien
sea desde la perspectiva gubernamental
de gestionar proyectos de inversión para facilitar la utilidad pública o desde la
perspectiva privada de invertir en proyectos que generen retorno monetario, se debe incorporar el
conocimiento que las buenas prácticas dejan durante el quehacer de los
proyectos. A continuación, veremos
algunas de ellas y como son justificadas para un mejor aprovechamiento.
Para
el año 2013, se estimó que en el mundo, se invirtieron cerca de 1.2 trillones
de dólares en proyectos. Según encuestas
realizadas por la firma PM Solutions, se calcula que cerca del 37% de los
proyectos en ejecución, tienen problemas o riesgo de fracaso. Resulta apremiante plantear medidas para
evitar las situaciones que puedan generar la pérdida de valor a través de los
proyectos. Usaremos los datos del Pulse
of the profession elaborado por el Project Managment Institute en el año
2014, para descubrir que factores impulsan la probabilidad de éxito de las
iniciativas estratégicas de cualquier organización, independiente de su tamaño
o vocación.
Partiendo
del principio de que los proyectos son únicos e irrepetibles, también hacen uso
de procesos que son semejantes a los que se viven en la operación, los cuales
son denominados procesos de gestión y se distinguen ampliamente de los procesos
de construcción del producto. Al igual
que el ciclo PHVA, se considera que los proyectos pueden ser gestionados desde
su concepción hasta su cierre, conforme al ciclo administrativo.
Estos
procesos de gestión conforman los denominados estándares, puesto que facilitan
a los tomadores de decisión, usar herramientas y realizar acciones de una
manera consistente con lo que se pueden considerar una buena práctica, en lugar
de generar aprendizaje con cada nuevo proyecto.
El
uso de estándares para los procesos de gerencia se convierte en una herramienta
diferencial en el éxito de los proyectos y en la vida de los equipos de
trabajo. Según el estudio “Strategies for Project Recovery”, organizaciones sin un standard de gerencia de
proyectos son más proclives a reemplazar al gerente de proyecto (22% Vs 9%)
como mecanismo de recuperación de proyectos.
Adicionalmente, aquellas organizaciones con prácticas estandarizadas de
gerencia, tienen una mayor probabilidad de concretar proyectos exitosos que
aquellas que no (66% vs 41%). En la
misma encuesta, se reflejó que implementar la PMO no trae mayores diferencias
para lograr una mejoría en los proyectos exitosos. Por lo tanto, es un error
pensar que con implementar la PMO, va a haber una mejoría automática de los
procesos o la funcionalidad de los proyectos. El primer elemento a implementar la estandarización de los procesos de
industria
No es la única lección que se puede derivar de lo
que las buenas prácticas nos sugieren.
Tener gerentes de proyectos con la suficiente autoridad y
responsabilidad es clave para la ejecución exitosa. En algunas culturales
organizacionales, este rol se evade por miedo a asumir las responsabilidades
que conlleva. Es entendible en la medida que el gerente encargado no tiene la
suficiente autoridad, que es ese derecho que tiene el gerente a hacer uso de
los recursos de los cuales aparentemente dispone. El gerente tiene toda la
responsabilidad pero sin autoridad. En ocasiones, esa autoridad suele ser
compartida y se delega hacia arriba o hacia un comité, haciendo la toma de
decisiones poco eficiente.
Sin embargo, tener un gerente sin un patrocinador,
es casi que dejarle sólo al equipo ejecutor la responsabilidad de defender el
proyecto. Muchos patrocinadores desconocen que su verdadero rol, no es
proporcionar recursos, sino proteger al proyecto de los cambios innecesarios y
de los riesgos del entorno. Clarificar
el rol de sponsor permite que sea la organización, a través de un miembro de su
directiva, apoyar el proyecto y permitirle su permanencia. Un proyecto de
inversión sin un directivo de alto nivel que lo defienda quedará sujeto al
vaivén de las políticas del momento o de los recortes coyunturales, dejando
únicamente al equipo ejecutor que puede ser un tercero o contratista, como
único responsable. Cuando el sponsor es activo y cumple su labor, el porcentaje
de iniciativas estratégicas exitosas se eleva al 66% versus el 41% de
iniciativas estratégicas exitosas, cuando el sponsor no es activo.
Las buenas prácticas de Gerencia de proyectos
también nos enseñan que la planeación es, incluso más importante que la ejecución
y por ello, debe dedicársele recursos y tiempo.
Se encuentra muchas veces que las fallas de la ejecución pudieron
detectarse en la planeación, pero ésta es vista muchas veces como un tiempo que
en el que no se construyen entregables o que retrasa el “inicio” del proyecto.
Lo que muchos desconocen es que cuando planeamos, ya hemos iniciado el proyecto
y estamos construyendo un producto muy importante del proyecto: el plan. La gran ventaja de la planeación es que
invertir en esta etapa temprana, resulta más económico que cualquier cambio que
se haga mientras el proyecto está en ejecución.
Ya hemos visto que pueden hacer los equipos de los
proyectos. Pero ¿Qué puede hacer una organización para promover una cultura que
genere proyectos exitosos? La respuesta está en un dato del estudio del PMI que
refleja que aquellas organizaciones que se enfocan en tener medición sobre
resultados y beneficios, tienen un mayor porcentaje de éxito en la
implementación de sus iniciativas. (73% Vs 44%) que aquellas que no lo hacen. Y eso se explica por los procesos de
aprendizaje que realizan las organizaciones que no tiene temor en medir fracasos y realización de beneficios. En
organizaciones públicas y privadas, donde exista la tendencia a evitar procesos
de revisión de resultados, difícilmente podrán mejorar y entender el porqué de
sus éxitos o fracasos. Casi siempre esto se hace por evitar ser juzgado
políticamente por los resultados y adicionalmente, en algunas directivas se
hace evidente la visión “genesista” en la cual, anterior a la gestión, nada
servía y los verdaderos resultados se dan en la presente administración.
Por
último, y aplica para cualquier tipo de proyecto público o privado, para evitar
ser golpeados por cambios de políticas acorde con la administración de turno,
deben ser realizados verdaderos esfuerzos por crear procesos de gerencia que
permitan gestionar correctamente las inversiones, ya no sólo en el campo de la
formulación, como hoy existe, sino en la planeación y ejecución, que muchas
veces es medida exclusivamente en presupuesto consumido o tiempo transcurrido, desconociendo
otras variables igualmente importantes, como el alcance, el cumplimiento de
requisitos de calidad o los beneficios logrados.
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