Se ha escuchado mucho hablar sobre la gerencia de proyectos y
para qué sirve. Algunos incluso creen que se trata de una tendencia o una moda
gerencial, pero constituye una disciplina profesional, una especialización que
permite sacar el mejor retorno posible sobre los esfuerzos que se hacen en
términos de personas, tiempo y dinero en los proyectos. Porque al fin y al cabo
de eso se tratan los proyectos, son una inversión en tiempo que trae un retorno
esperado. Ese retorno proviene de
solucionar el problema de alguien o el propio, y que solo después de finalizar
los proyectos, encontramos los réditos esperados.
Desde el cambio de un software por una versión mejorada, la
reestructuración de área de trabajo, la construcción de una obra civil o el
lanzamiento de un nuevo producto, todos son ejemplos perfectos de porque un
proyecto es una inversión, a veces intangible, pero que en ocasiones, no
cuidamos de la misma manera como cuando se adquiere un activo o se elige entre
diferentes alternativas en un portafolio de acciones.
Entendamos primero que si usted quiere aplica principios de
gerencia de proyectos en su organización, es porque los proyectos en su
organización tienen mucha importancia y son claves para el desempeño
empresarial. A partir de ahí, surgen dos vertientes
1- Sus
proyectos van a construir la ventaja competitiva que necesita en su mercado.
Esto es propio de entornos tales como retail, financiero cuya razón de ser, no
es hacer proyectos
2. La forma en que gerencia de proyectos constituyen la diferencia del mercado, porque ahí va a encontrar los ahorros y utilidades de su negocio, como en el caso construcción, ingeniería, tecnología, oil and gas, entre otros.
Un error común suele ser que muchos empresarios creen que con solo tener una oficina de proyectos ya tienen todo lo necesario para que sus proyectos generen retorno, pero el esfuerzo organizacional requerido para tener una ventaja competitiva centrada en proyectos, va a depender en gran parte de las siguientes circunstancias.
1. Los proyectos o la forma de gestionarlos están vinculados a la estrategia organizacional de una manera explícita. Si los proyectos no son percibidos dentro del componente estratégico, será difícil priorizarlos entre el día a día e iniciativas en el corto plazo. En la medida que sea menos evidente, su contribución a la gestión del largo plazo, menos necesario será su gestión en comparación con el aporte a lo que requiere a la organización.
2.
Mientras
más proyectos haga, mayor retorno obtendrá de la gerencia de proyectos. Si los
proyectos son la regla, no la excepción de su organización, entonces usted está
preparado para hacer uso de las herramientas de dirección de proyectos de forma
eficiente. De lo contrario, es posible que no logre consolidar un estándar de
gerencia o incorporar las lecciones aprendidas en las siguientes iniciativas.
3.
Si
la creencia general en su organización es que los proyectos son una carga
extra, son un esfuerzo no reconocido o adicional, entonces usted tendrá
problemas para incorporar la gerencia como una disciplina para sus proyectos.
Los equipos de trabajo deben tener claro que los proyectos son tan importantes
como la cualquier otra actividad que realice la organización, puesto que en
comparación con las actividades
empresariales rutinarias, hay mayor incertidumbre, lo cual es una
característica propia de las inversiones
4.
El
número de personas involucradas y su dedicación en el trabajo de los proyectos
afecta la comprensión de la dirección de los proyectos. Equipos
multidisciplinarios disfrutan mucho mejor de los beneficios de la gerencia, al
proveer una estructura clara que aborda diferentes perspectivas, en lugar de
una sola y parcial visión del desarrollo de proyectos.
5.
La
disposición a discutir abierta y rápidamente las lecciones aprendidas se ajusta
perfectamente a una organización que quiere hacer uso del Project Management.
Cada error en un proyecto es comunicado a todos los proyectos y además, se
busca la forma en que se generen o cambien procedimientos, políticas, reglas de
forma rápida que apliquen inmediatamente. Los errores son forma de aprendizaje
y el fracaso es la oportunidad de convertir el siguiente proyecto en uno “a
prueba de balas”.
6.
Tiene
cultura de la medición de resultados: Los proyectos no culminan en la entrega
del producto, ya que se requiere medir solucionan el problema o aprovecharon la
oportunidad de la forma como se concibieron. Recordemos que los proyectos son
una inversión. Alguien debe estar en capacidad de responder si todo lo que
hicimos valió la pena. De nada sirve, aplicar toda una caja de herramientas
para optimizar los proyectos si no sabemos el valor generado en cada actividad
gerencia.
7.
Por
último, el trabajo con su equipo debe gozar de dos características importantes:
La primera es la gestión de roles y Responsabilidades claras que le permitan
asignar trabajo sin ambigüedades y con orientación hacia los entregables,
parciales o finales. La segunda es una
comunicación abierta que permita discutir temas sensibles de forma temprana,
notificar las malas noticias, sin temor a “matar el mensajero” o gestionar los
cambios que el proyecto requiera.
No contar con los anteriores elementos, dificultará la implementación o puesta en marcha de las mejores prácticas de gerencia de proyectos disponibles. Lo anterior es para señalar que aun teniendo una oficina de proyectos o tener profesionales certificados en gerencia de proyectos no es suficiente para lograr que la gerencia de proyectos permee en la organización y aun mejor, que usted pueda obtener todo el provecho de sus próximas inversiones en proyectos.
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