Existes muchas señales formales que reflejan las tribulaciones por las que atraviesa un proyecto. Éstas son en su mayoría técnicas y claramente podemos estar de acuerdo con ellas: retrasos en el cronograma, valor ganado y sobrecostos suele ser las más comunes. Sin embargo, estos son mas parecido al estado financiero de una empresa, puesto que son reflejo de una realidad que ya sucedió, es decir, la pérdida ya se materializo y por tanto, las acciones futuras serán correctivas y no preventivas. Estos indicadores le dicen "Usted estuvo/está en problemas y estas son las consecuencias de ello". Es decir, no explican las causa sino los efectos que son percibidos en dichos indicadores. Es obvio que debe haber señales más evidentes que de manera previa nos digan si estoy en problemas y como voy a solucionarlos, antes que se vean reflejados en los indicadores tradicionales. A continuación, realizaremos una seria de preguntas que a medida de diagnostico le van a permitir entender el estado de su(s) proyecto(s)
1. ¿Sabe usted cuando o como su proyecto se denominará exitoso?. En ocasiones, usted termina proyectos en los que entrega el producto a tiempo y sin sobrecosto y sin embargo, su proyecto no se considera exitoso. ¿por que sucede esto? La mayoría de los clientes esperan que cumplir con la promesa de la triple restricción es lo mínimo y el verdadero éxito viene después, cuando el producto entregado da la solución real a un problema real. Existen criterios humanos, no técnicos que pesan más que los funcionales.
Por ejemplo, si está implementando un nuevo sistema contable, el éxito no va radicar sólo en terminar a tiempo la implementación. Los usuarios también lo van a juzgar si, por ejemplo los días del cierre contable, pudieron irse temprano para su casa.
Identifique tempranamente estos factores de éxito que apuntan a indicadores de negocio o de personas que van a ir más allá del desempeño del proyecto bajo la triple restricción. Si no los puede identificar o inició el proyecto sin hacerlo, muy seguramente usted ya está en problemas.
2. ¿Tiene un grupo de aliados más allá del equipo del proyecto? Su proyecto está andando en la medida que conserve esos aliados. Si ese listado de aliados, va desapareciendo, cambiando de opinión o permanece neutral, evidentemente usted está en problemas. La gestión continua de los stakeholders le va a permitir predecir el comportamiento
3. ¿Hay mística en su equipo? Si la hay, usted les pedirá la "milla extra" y su equipo le va a responder o incluso lo sorprende a usted, haciéndolo. Pero, el discurso de la milla extra puede agotar, por tanto sepa cuando usarlo o de lo contrario, va a estar en un escenario donde le van a pedir la "remuneración extra". Crear la mística a través de la construcción del equipo de trabajo es clave es grupos multidisciplinarios. Muchas veces no se trata solo de lograr la meta del proyecto sino también de cumplir un sueño colectivo, contribuir a un objetivo superior como realización profesional, ayudar a una comunidad, salvar empleos, hacer algo retador o innovador, entre otros.
4. ¿Tiene issues abiertos desde el inicio del proyecto? Es normal que tenga preguntas sobre como sería el final del proyecto, quien recibe el producto o como se va a integrar algún componente técnico. Cuando estas preguntas se registran como issues pero no se resuelven, es como si se le estuviera dando la espalda a los problemas bien sea porque la respuesta se desconoce o porque abordar la respuesta incomoda a un grupo de personas y se prefiere "evadirla". Piense en la siguiente medida: no es normal que haya transcurrido el 50% del tiempo y usted tenga issues que iniciaron con el proyecto. Abordarlos tempranamente, puede evitar muchos reprocesos o incluso hacer cancelar el proyecto antes que sea más tarde. Si no tiene un registro de issues, Usted tiene el doble de problemas.
5. ¿Es claro para los stakeholders, el porque se necesita el proyecto y que sucede si no se logra?
Haga un cuestionario entre sus stakeholders y equipo de trabajo. No se sorprenda si sus expectativas no concuerdan con lo que usted está tratando de hacer. Va a encontrar opiniones desde una perspectiva individual o egoísta muchas veces. Algunos incluso afirmarán que si no hace nada, no pasa nada y que es mejor seguir como estamos, ignorando u olvidando el sentido de urgencia con el que nació el proyecto. Otros le dirán algo diferente para lo cual el proyecto se concibió. De cualquier manera, tome los correctivos en diseño de producto o comunicaciones que requiera.
Bonus Extra: Si le cuesta materializar el producto, hacer un prototipo o describirlo más allá de un power point, piense nuevamente en la estrategia de su proyecto. La clave de un proyecto que tenga constante apoyo es poder diseñar victorias tempranas o materializar en pequeñas cantidades lo que ha construido para construir pertenencia, abordar objeciones tempranas y conseguir apoyo de los stakeholders.
1. ¿Sabe usted cuando o como su proyecto se denominará exitoso?. En ocasiones, usted termina proyectos en los que entrega el producto a tiempo y sin sobrecosto y sin embargo, su proyecto no se considera exitoso. ¿por que sucede esto? La mayoría de los clientes esperan que cumplir con la promesa de la triple restricción es lo mínimo y el verdadero éxito viene después, cuando el producto entregado da la solución real a un problema real. Existen criterios humanos, no técnicos que pesan más que los funcionales.
Por ejemplo, si está implementando un nuevo sistema contable, el éxito no va radicar sólo en terminar a tiempo la implementación. Los usuarios también lo van a juzgar si, por ejemplo los días del cierre contable, pudieron irse temprano para su casa.
Identifique tempranamente estos factores de éxito que apuntan a indicadores de negocio o de personas que van a ir más allá del desempeño del proyecto bajo la triple restricción. Si no los puede identificar o inició el proyecto sin hacerlo, muy seguramente usted ya está en problemas.
2. ¿Tiene un grupo de aliados más allá del equipo del proyecto? Su proyecto está andando en la medida que conserve esos aliados. Si ese listado de aliados, va desapareciendo, cambiando de opinión o permanece neutral, evidentemente usted está en problemas. La gestión continua de los stakeholders le va a permitir predecir el comportamiento
3. ¿Hay mística en su equipo? Si la hay, usted les pedirá la "milla extra" y su equipo le va a responder o incluso lo sorprende a usted, haciéndolo. Pero, el discurso de la milla extra puede agotar, por tanto sepa cuando usarlo o de lo contrario, va a estar en un escenario donde le van a pedir la "remuneración extra". Crear la mística a través de la construcción del equipo de trabajo es clave es grupos multidisciplinarios. Muchas veces no se trata solo de lograr la meta del proyecto sino también de cumplir un sueño colectivo, contribuir a un objetivo superior como realización profesional, ayudar a una comunidad, salvar empleos, hacer algo retador o innovador, entre otros.
4. ¿Tiene issues abiertos desde el inicio del proyecto? Es normal que tenga preguntas sobre como sería el final del proyecto, quien recibe el producto o como se va a integrar algún componente técnico. Cuando estas preguntas se registran como issues pero no se resuelven, es como si se le estuviera dando la espalda a los problemas bien sea porque la respuesta se desconoce o porque abordar la respuesta incomoda a un grupo de personas y se prefiere "evadirla". Piense en la siguiente medida: no es normal que haya transcurrido el 50% del tiempo y usted tenga issues que iniciaron con el proyecto. Abordarlos tempranamente, puede evitar muchos reprocesos o incluso hacer cancelar el proyecto antes que sea más tarde. Si no tiene un registro de issues, Usted tiene el doble de problemas.
5. ¿Es claro para los stakeholders, el porque se necesita el proyecto y que sucede si no se logra?
Haga un cuestionario entre sus stakeholders y equipo de trabajo. No se sorprenda si sus expectativas no concuerdan con lo que usted está tratando de hacer. Va a encontrar opiniones desde una perspectiva individual o egoísta muchas veces. Algunos incluso afirmarán que si no hace nada, no pasa nada y que es mejor seguir como estamos, ignorando u olvidando el sentido de urgencia con el que nació el proyecto. Otros le dirán algo diferente para lo cual el proyecto se concibió. De cualquier manera, tome los correctivos en diseño de producto o comunicaciones que requiera.
Bonus Extra: Si le cuesta materializar el producto, hacer un prototipo o describirlo más allá de un power point, piense nuevamente en la estrategia de su proyecto. La clave de un proyecto que tenga constante apoyo es poder diseñar victorias tempranas o materializar en pequeñas cantidades lo que ha construido para construir pertenencia, abordar objeciones tempranas y conseguir apoyo de los stakeholders.
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